Gestão emocional na crise é possível

Publicado em 31 de julho de 2020

Gerenciar pessoas e empresas durante tempos de mudanças tumultuosas é uma das atividades mais difíceis de se enfrentar. O futuro é uma hipótese e, ainda há muita incerteza e informação desconhecida. Sabemos que lidar de forma serena com o incerto e desconhecido é privilégio de poucos. Neste artigo, vamos falar sobre como fazer a gestão emocional da sua equipe durante a crise. 

O novo normal não era tão normal assim 

Antes pandemia a gente já sentia os impactos na nossa saúde mental. Segundo os dados da OMS e da ISMA:

• Até 2020, a depressão passará a ser a segunda entre as principais causas de incapacidade para o trabalho no mundo. 
• O Brasil é o país com mais pessoas ansiosas em todo o mundo. 
• 72% dos brasileiros apresentam sequela resultante do estresse crônico.
• Burnout afeta 33 milhões de brasileiros (16% da população). 
• Entre 2013 e 2014, cerca de 30% dos profissionais brasileiros sofrem de burnout. Dos afetados, 96% sentem-se incapacitados para a atividade desenvolvida.

O tema já estava na nossa pauta e nós entramos na crise com alguns soldados já machucados. A gente tem que gerenciar esse débito técnico. Mas, como? 

Olhe para dentro de você primeiro

As emoções surgem, na maioria das vezes, por gatilhos externos. Logo, não tem como a gente falar de delas considerando apenas o contexto interno. 

É fato. A crise inédita que estamos vivendo afeta as emoções dos colaboradores. 

A pandemia nos provou que o mundo VUCA – volátil, incerto, complexo e ambíguo – é real e que existe um mundo VUCA dentro de nós, nossas emoções são voláteis, incertas, complexas e ambíguas.

Liderança na crise é gestão de diversos mundos VUCAs.

O objetivo do momento é manter a lucidez. Assim, as lideranças precisam levar em consideração duas condições:

1. Estruturais: norte e permanência da empresa, clareza sobre o que se espera dos colaboradores e recursos para a entrega;
2. Emocionais: informação, conscientização, ferramenta e acompanhamento.

Condições estruturais

Gestão de mudança e gestão de transição

A mudança é externa. Toda mudança externa gera mudanças internas, chamamos de transições.

A transição envolve importantes processos psicológicos – por exemplo, como os funcionários veem e se adaptam ao trabalho em homeoffice. Uma mudança pode acontecer da noite para o dia, enquanto uma transição pode demorar.

O livro Managing Transitions é base do trabalho para a gestão da crise, que engloba a gestão da mudança (externo) e a gestão de transição (interna). Existem três etapas para esse processo:

• Letting go – deixando ir
• Losing – perdendo
• Ending – finalizando

A primeira fase, Letting go, diz respeito a deixar ir tudo que passou. O que vivemos no começo de março jamais será vivido novamente, já entramos na fase de adaptação. Assim, Losing abrange a zona cinzenta que vivemos agora, em que não temos clareza do que vai acontecer mas sabemos que o formato que estávamos vivendo não faz mais sentido. E, por fim, Ending diz respeito a deixar pra trás esse momento de transição e entrar no “novo normal”, um novo começo.

Letting go – deixando ir

É preciso abandonar os velhos hábitos. Essa primeira fase é um fim e um momento de perdas e você precisa ajudar o seu time a lidar com isso. Por isso, alguns processos são importantes:

• Entenda a mudança: descreva em detalhes o que está sendo alterado, seja específico.
• Defina um mapa das consequências: mudanças mais profundas geram outras mudanças, tente antecipá-las para se preparar melhor.
• Identifique perdas: avalie como os diferentes perfis, departamentos, níveis hierárquicos serão impactados.
• Esteja aberto e seja empático: mostre disponibilidade para conversar e evite julgar as diferentes reações.
• Mantenha um bom flow de comunicação: não minta, não esconda, não perca oportunidades de atualizar as pessoas sobre o que está acontecendo.
• Essa é uma fase com emoções mais relacionados a desconforto. As mais fortes e comuns são negação, raiva, tristeza, medo, confusão e ansiedade.

Como eu faço isso na prática? 

• Crie um comitê de crise: encontros frequentes, organização por pilares (caixa, pessoas, clientes), com uma dupla de líderes por pilar. O resultado deve ser um plano de ação flexível e acompanhado com disciplina. 
• Tome providências estruturais: sistemas, tecnologias e acompanhamentos.
• Mapeamento dos impactos nas estratégias de gestão de pessoas: flexibilização dos resultados e OKRs individuais; ajustes dos rituais de cultura e rotinas de liderança ao novo cenário.
• Defina responsáveis: a liderança é a linha de frente robusta e preparada; o apoio a saúde emocional deve ser o mais escalável e customizada possível; e a comunicação deve ser feita pelo CEO.

Losing – perdendo

Essa é a fase mais longa e não temos clareza para onde estamos indo, qual é o fim da ponte. O antigo se foi e o novo não chegou. Porém, sabemos que precisamos mudar. Dessa forma:

• Estabeleça demandas ajustadas ao momento: redefina objetivos do negócio e as metas individuais.
• Mude regras “antigas”: ajuste rapidamente políticas e processos – que se tornaram obsoletos do dia para a noite.
• Comunique: atualize constantemente o andamento das mudanças e as razões que as definiram. 

É a fase do ápice da ansiedade. A boa notícia é que se é o ápice, tende a melhorar.

Como eu faço isso na prática? 

• Faça o mapeamento do engajamento do seu time.
• Atualize do norte e reestruture os novos contornos.
• Continue com a comunicação frequente.

Ending

É a fase em que saímos da transição e fazemos um novo começo. Nessa fase, as pessoas desenvolvem a nova identidade, experimentam a nova energia e descobrem o novo senso de propósito que faz com que a mudança comece a funcionar.

Assim, é preciso ter em mente os 4Ps:

• Purpose – propósito: compartilhe quais são as intenções, finalidades e premissas deste novo começo.
• Picture – figura: explique detalhes sobre o novo começo, quais são os outputs que teremos, como se espera que as pessoas estejam se sentindo. Tente descrever a cena da nova rotina e seja realista e consistente.
• Plan – plano: estabeleça um cronograma com as macro iniciativas. Dedique tempo para definir quick wins, atingi-los traz confiança e credibilidade para o processo.
• Part  – parte: será necessário ajustar os rituais de gestão de acordo com o cenário novo. É essencial que a comunicação continue fluida, que as pessoas continuem sendo atualizadas sobre o avanço do plano. O desafio adicional aqui é facilitar o processo de entendimento de como cada um contribuirá para sustentação do novo começo através de acordos/metas de entrega e comportamento.

Não é possível saber qual será o novo normal, mas será uma nova empresa. E isso demandará uma nova liderança. 

Condições emocionais

Temos uma série de respostas emocionais à crise e o líder precisa mapear como isso fica evidente nele como pessoa, nos outros líderes e nos colaboradores. Através desse mapeamento é feita uma análise da evolução dos sentimentos em todas as fases, principalmente nas duas primeiras.

 

Fonte: Endeavor

Postado por GuardeBem